Законодательство
Выдержки из законодательства РФ

Законы
Постановления
Распоряжения
Определения
Решения
Положения
Приказы
Все документы
Указы
Уставы
Протесты
Представления







Статья: Контроль риска
("Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, № 3)

Официальная публикация в СМИ:
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, № 3



"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, № 3

КОНТРОЛЬ РИСКА

Риски персонала составляют заметную часть среди рисков организации в целом. По данным проведенных в России исследований, в среднем лишь около 30% сотрудников абсолютно лояльны по отношению к своим фирмам. Около 50% сотрудников готовы преступить закон и корпоративные привила для собственной выгоды, если будут уверены, что останутся безнаказанными, или если наказание будет незначительным. Около 20% служащих готовы действовать против своей компании при любых условиях.
Зарубежные показатели не лучше. По статистике в западных банках в 80 случаях из 100 к финансовым махинациям и кражам причастны сотрудники самих банков и лишь в 20 случаях это результат целенаправленного воздействия извне. Причины этого явления достаточно сложны и мало изучены. Существует ряд объяснений, в частности фрейдистское толкование отношения к фирме как к отцу, но эти объяснения нельзя признать полностью убедительными. Особенно обострило проблему защиты от персонала превращение знаний в средство производства. Переход сотрудника в другую фирму означает и передачу ей знаний, которыми обладает сотрудник и которые могут иметь огромную стоимость.
Существующие юридические процедуры защиты от этого, например включение в контракты пункта о неконкуренции после увольнения, явно не успевают за изменениями в ситуации. Поэтому руководство фирмы должно выстроить кадровую политику, которая сведет к минимуму возможность рисков, связанных с персоналом. Рассмотрим основные этапы кадрового менеджмента с позиций риск-менеджмента "человеческого фактора".

Меры защиты от риска персонала на этапе
планирования рабочего места

Естественно, что защита от риска персонала должна начинаться еще до его набора. Лучше всего начинать ее прямо на этапе планирования рабочего места. Многие риски закладываются уже на этапе проектирования рабочего места и лишь проявляются в дальнейшем через действия персонала. Например, при проектировании самолета СУ-20 для охлаждения в проекте был использован чистый спирт. Он действительно наилучшим образом позволял равномерно охлаждать поверхности, испытывающие значительные нагрузки. Но в дальнейшем при эксплуатации самолета, предполагавшей расход около 200 л спирта на 40 мин. полета, это чисто техническое решение стало источником серьезного риска "человеческого фактора".
Особенно важен этап проектирования рабочего места в системе контроля риска "человеческого фактора" в сфере повышенного риска, например в банке. Для этого в ситуациях, предполагающих возможность значительных рисков персонала, применяются специальные методы, направленные на снижение риска, которые следует использовать даже исходя из абсолютной надежности персонала.
Например, следует разделять операции, связанные с денежными расчетами и непосредственными манипуляциями с деньгами - приемом и выдачей. Разумеется, такое разделение может увеличивать затраты, но это увеличение может быть вполне оправдано снижением рисков. А может быть и не оправдано.
Известны случаи, когда служба контроля в универмаге стоит дороже предотвращенных хищений, а оплата расходов на контроль на транспорте выше эффекта от снижения числа безбилетников. Вопрос об оптимальности должен решаться в рамках программ риск-менеджмента.
Эффективны меры по предотвращению информационных рисков, например четкое определение того, какая информация необходима каким именно сотрудникам. Но следует иметь в виду, что эффект этого направления соизмерим с возможным вредом. Информационная закрытость организации не только снижает ее эффективность и ухудшает корпоративную культуру, но и сама может создавать условия для внешних рисков.
Должностные инструкции могут несколько снизить риски (если обеспечить контроль их исполнения), т.к. определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником. Следует иметь в виду, что риски персонала не сводятся только к рискам злого умысла, но часто вызваны некомпетентностью персонала. Эта некомпетентность может быть вызвана также ошибками в проектировании рабочих мест. Хотя определить, как в каждом конкретном случае рабочие места следует проектировать, трудно, определить, как их не следует проектировать, довольно легко.
Риск можно снизить и путем регламентации поведения сотрудника, но следует иметь в виду, что такое регламентирование может снизить и эффективность. Должностные инструкции могут несколько снизить риски (если обеспечить контроль их исполнения), т.к. определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником.

Таблица 1

Поведенческая модель создания некомпетентности

   -----------------T-----------------------------------------------¬

¦Сокрытие ¦Не позволяйте людям знать, насколько хорошо они¦
¦информации ¦работают. Неправильно информируйте их о том, ¦
¦ ¦как они работают. Скрывайте от людей, что от ¦
¦ ¦них ожидают. ¦
+----------------+-----------------------------------------------+
¦Не привлекайте ¦Не давайте им никаких указаний относительно ¦
¦рабочих к выбору¦того, как работать хорошо, или ограничивайтесь ¦
¦орудий труда ¦минимумом таких указаний. Изобретайте орудия ¦
¦ ¦труда, не советуясь с теми, кто будет ими ¦
¦ ¦пользоваться. Изолируйте инженеров от рабочих, ¦
¦ ¦которые будут пользоваться орудиями труда. ¦
+----------------+-----------------------------------------------+
¦Не стимулируйте ¦Гарантируйте равенство оплаты труда плохих и ¦
¦эффективную ¦хороших работников. Примите меры к тому, чтобы ¦
¦работу ¦за хорошую работу хоть как-нибудь да ¦
¦ ¦наказывали. Не применяйте нефинансовые стимулы.¦
+----------------+-----------------------------------------------+
¦Не помогайте ¦Пустите профессиональную подготовку на самотек.¦
¦людям ¦Доверьте руководство профессиональной ¦
¦совершенствовать¦подготовкой низшим управляющим, не являющимся ¦
¦навыки ¦специалистами-инструкторами. Сделайте обучение ¦
¦ ¦чрезмерно трудным. Устраните связь между ¦
¦ ¦профессиональной подготовкой и целями ¦
¦ ¦обучающихся. ¦
+----------------+-----------------------------------------------+
¦Игнорируйте ¦Измеряйте результаты труда в те периоды, когда ¦
¦способности ¦люди находятся не в лучшей форме. Для ¦
¦человека ¦выполнения конкретных заданий отбирайте ¦
¦ ¦работников, наименее способных к этому виду ¦
¦ ¦деятельности. Не оказывайте людям никакой ¦
¦ ¦действенной поддержки (например, избегайте ¦
¦ ¦понятных всем стимулов). ¦
+----------------+-----------------------------------------------+
¦Игнорируйте ¦Планируйте работу так, чтобы у нее не было ни ¦
¦мотивацию людей ¦будущего, ни просвета. Избегайте создания более¦
¦ ¦приятных для работников условий труда. Для ¦
¦ ¦улучшения работы в ситуациях, сопряженных с ¦
¦ ¦наказаниями, поощряйте словесно, а не ¦
¦ ¦материально. ¦
+----------------+-----------------------------------------------+
¦Источник: адаптировано по кн.: Gilbert T.F. Human Competence: ¦
¦Engineering Worthy ¦
L-----------------------------------------------------------------


Меры защиты от риска персонала на этапе
отбора персонала

Чаще всего фактор риска персонала попадает в сферу внимания на этапе отбора персонала. Практически во всех системах отбора персонала используются методы, направленные на снижение риска персонала. Обычно это изучение биографических данных, собеседования и различные тесты, направленные на выявление лиц с повышенным риском. Реже это умышленное моделирование ситуаций риска. Например, при отборе кандидатов в буддийские монахи ситуация стресса создавалась при испытании специально.
Но надо иметь в виду, что в развитых странах закон довольно жестко регулирует процедуру отбора. Например, в Германии предприниматель, пригласивший кандидата на собеседование, обязан оплатить его путевые расходы, выплатить суточные, компенсировать расходы на жилье, потерю заработной платы независимо от заключения с ним трудового договора. Если в результате обещаний нанимателя нанимающийся увольняется с прежней работы, но не получает обещанную работу, он вправе требовать возмещения вреда у несостоявшегося нанимателя. Суды требуют, чтобы предприниматель предупреждал нанимающегося о тяжелом экономическом положении предприятия и о наличии риска невыплат заработной платы в будущем и даже банкротства, если положение предприятия не улучшится.
В немецкой авиации при отборе летчиков-истребителей врачи особое внимание обращали на шрамы и другие следы чрезвычайных ситуаций. Считалось, что человек, попадавший в различные "истории" в детстве, склонен к этому и в более зрелом возрасте. Но, с другой стороны, опытные авиаторы знали, что "отличники" бывают хорошими истребителями реже, чем "хулиганы". Идея переносить прошлый опыт рискованного поведения в будущее получила развитие в проективных тестах.
Хотя представления о том, что на основе предыстории можно делать прогноз поведения человека в условиях риска, довольно распространены, обоснованность этих представлений не доказана. Можно привести ряд примеров, свидетельствующих и об обратном. Связь поведения в рискованных ситуациях и склонности к риску с типом личности до сих пор не изучена на уровне, позволяющем использовать результаты практически. Чаще всего тесты направлены на предотвращение приема наркоманов, алкоголиков, лиц с психическими отклонениями, нетрадиционной сексуальной ориентацией и т.д. Иногда это более изощренные методы, например, в СССР ряд организаций ограничивал карьерный рост разведенных, считая, что непорядок в семье приведет к непорядку и в делах.
Однако надо иметь в виду, что дискриминация работников по указанным причинам все более ограничивается современным трудовым законодательством и, главное, методы выявления рискогенных сотрудников очень несовершенны либо дороги. Например, использование полиграфа (детектора лжи) - метода достаточно эффективного для выявления проблемных кандидатов для работы в банке - ограничено законодательно. Системы же собеседований, анкет и тестов в плане выявления рискогенных сотрудников малоэффективны. Переход России к рыночным условиям проблему достаточно усложнил, т.к. традиционные инструменты контроля лояльности (трудовые книжки, партийные характеристики и т.д.) в новых условиях плохо применимы, а рыночные способы еще не освоены.
Кроме проблемы обнаружения людей с психическими отклонениями существует не менее важная проблема контроля акцентуированных людей. У значительного числа людей (по разным оценкам от четверти до половины) некоторые черты характера столь заострены (акцентуированы), что это при определенных обстоятельствах приводит к однотипным конфликтам. В отличие от психопатии акцентуации характера проявляются не постоянно, с годами могут существенно сгладиться, приблизиться к норме. Известный исследователь проблемы Леонгард выделяет 12 типов акцентуации, каждый из которых предопределяет избирательную устойчивость человека к одним жизненным невзгодам при повышенной чувствительности к другим, к частым однотипным конфликтам, к определенным нервным срывам. В благоприятных условиях, когда не попадают под удар именно слабые звенья личности, такой человек может стать и незаурядным; например, акцентуация характера по так называемому экзальтированному типу может способствовать расцвету таланта артиста, художника. Акцентуации характера часто встречаются у подростков и юношей (50 - 80%). Определить тип акцентуации или ее отсутствие можно с помощью специальных психологических тестов, например теста Шмишека.
Часто существуют объективные противоречия между требованиями снижения риска и требованиями повышения эффективности. Например, некоторая шизоидность может вполне присутствовать у эффективного лидера, а творческая личность может неумеренно потреблять алкоголь.
Риски могут возникать не только вследствие злоупотреблений, в связи со злым умыслом, но и по причине недостаточной квалификации и нелояльности собственного персонала. Так, по данным Федеральной корпорации страхования депозитов, злоупотребления стали одной из основных причин банкротства банков США в 70 - 90-е годы.
Поэтому в условиях рынка, требующих сотрудников, способных рисковать, и в условиях дефицита таких специалистов часто приходится сознательно выбирать кандидата с большой рискогенностью, но и с большей эффективностью, стремясь снизить риски персонала на других этапах управления персонала. Главным инструментом снижения риска на этапе найма является учет фактора риска в трудовом контракте. Как гласит сицилийская пословица, возможность создает вора.
Если риск персонала регулируется контрактом, то он, конечно, не исчезнет, но может быть существенно ограничен. Например, отсутствие запасного парашюта у летчиков гражданской авиации заставляет их разделить риск катастрофы с пассажирами. Желательно составлять контракт так, чтобы воспользоваться "запасным парашютом" для сотрудника было бы затруднительно.
Современный бизнес, особенно такие прибыльные его виды, как банковский бизнес, связан с серьезной психологической нагрузкой на персонал. Это не просто эмоции. Так, если человек работает в подчинении начальника, который ему не нравится, вероятность приступа радикулита увеличивается в 330 раз. Резко возрастает вероятность стресса, который требует разрядки, и эта разрядка вполне может найти выход в криминогенном направлении. Значит, необходимо предусмотреть и "канализировать" возможные выходы энергии. Продолжая примеры из авиации, отметим, что уже давно летчик не попадает за штурвал из-за стола своего дома и не попадает прямо туда после полета. Более того, например, в космонавтике реабилитационный период может длиться месяцами.
Либо в организации создаются условия для организованной разрядки сотрудников, начиная от знаменитой японской куклы-начальника для битья и сауны в кабинетах американских брокеров и юристов, либо снятие стресса будет осуществляться с помощью алкоголя и хакерских атак. Между тем в большинстве организаций программы адаптации новых сотрудников просто отсутствуют. Не менее важны и программы работы с сотрудниками, уходящими из организации, включая уходящих на пенсию. Эти сотрудники могут представлять значительные потенциальные риски для организации. Не случайно в СССР маршалы и академики на пенсию не уходили, существовали и персональные пенсионеры, а также велась работа с ушедшими сотрудниками в организациях, где указанные риски велики.

Меры защиты от риска персонала в процессе его адаптации

Многие фирмы разрабатывают специальные программы и процедуры адаптации персонала, призванные облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, их перемещение и их вывод из должности. Контролировать процесс адаптации можно не только с помощью специальных программ адаптации, но и более простыми методами, например с помощью контрольных вопросов. Опыт показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.
Адаптация важна не только при вводе нового сотрудника, но и при перемещении и особенно при его выводе из должности. Обычно это происходит не так уж редко, и сама процедура перемещения достаточно рискогенна. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации. Этот процесс достаточно сложен и требует контроля. Ниже приведен перечень этих причин, осложняющих процесс адаптации.

Мотивация как мера защиты от риска персонала

Самым эффектным средством контроля риска персонала является его мотивация. Необходимо создать условия, которые обеспечивали бы лояльность персонала. Например, если персонал находится "в доле", то вероятность его нелояльных действий заметно снижается. Способом такого обеспечения являются системы соучастия в прибыли и собственности. Большинство реально применяемых схем соучастия содержит одновременно соучастие персонала сразу в нескольких схемах - соучастие в доходах и прибыли обычно предполагает соучастие в управлении, соучастие в собственности предполагает соучастие в доходах и управлении и т.д. Участие в управлении реализуется в целом ряде конкретных форм: консультативный менеджмент, программы предложений сотрудников, комитеты менеджеров среднего звена, самоуправляемые команды. Участие в доходах и в убытках компании позволяет заинтересовать работника в снижении риска. В этих целях, например, может резервироваться часть заработной платы (обычно 6%) в виде фонда рискованных выплат. Если подразделение не достигает поставленных задач, то фонд заработной платы уменьшается на эту величину, если достигает - то фонд зарплаты увеличивается на 12%. Разумеется, что эти условия закрепляются в коллективных договорах.
Однако такие схемы имеют существенные недостатки. Это, во-первых, возможность сведения на нет усилий работников из-за плохой конъюнктуры, во-вторых, снижение стимулирующего эффекта из-за разрыва во времени между усилием и вознаграждением, нестабильность доходов год от года и, наконец, возможность существенных разрывов в заработках различных работников.
Участие персонала, особенно топ-менеджеров, в собственности ведет к снижению напряженности на предприятии и было в известной степени продолжением линии на социальный мир с наиболее квалифицированной частью персонала. Существуют различные формы участия в собственности: наделение акциями, включение в число партнеров. Программы участия в собственности охватываю только в США более 10 млн работников. Наиболее последовательный проповедник, автор этой идеи - Г. Форд. Сегодня идею "покупайте продукцию своего предприятия" сменил призыв "покупайте свои предприятия". Первоначально приобретение компании работниками связывалось с угрозой их закрытия, но сегодня ситуация кардинально изменилась.
К недостаткам схем участия персонала в доходах и в убытках также можно отнести проблему точности оценки индивидуального вклада участника при групповом характере результата труда.
Задача осложняется тем, что трудно отделить "плохие" риски от "хороших". Существует опасность выплеснуть с водой ребенка. Например, в ходе известной катастрофы Конкорда диспетчер, видевший возгорание из-за пробоя бензобака (летчики на взлете этого не видели), мог дать команду на выключение двигателей, но не дал. Дело в том, что при выключенных двигателях машина бы упала, но возможно, что некоторые пассажиры спаслись бы, при горевшем самолете погибли бы все. Но за молчание диспетчер ответственности не нес, а за команду на выключение двигателей отвечал бы в связи с жертвами.

Б.Мазо
Подписано в печать
25.02.2007


   ------------------------------------------------------------------

--------------------

Автор сайта - Сергей Комаров, scomm@mail.ru