Законодательство
Выдержки из законодательства РФ

Законы
Постановления
Распоряжения
Определения
Решения
Положения
Приказы
Все документы
Указы
Уставы
Протесты
Представления







Интервью: Сергей Мясоедов: "В человека-бренда всегда горячо верит его окружение"
("Управление персоналом", 2009, № 11)

Официальная публикация в СМИ:
"Управление персоналом", 2009, № 11



"Управление персоналом", 2009, № 11

СЕРГЕЙ МЯСОЕДОВ: "В ЧЕЛОВЕКА-БРЕНДА ВСЕГДА ГОРЯЧО ВЕРИТ
ЕГО ОКРУЖЕНИЕ"

В журнале "Управление персоналом" стартует новая рубрика - "Люди-бренды". Мы будем беседовать с настоящими звездами бизнеса, которые подняли свои компании с нуля, достигли фантастических высот и сегодня являются примером для подражания и объектом зависти конкурентов. К их числу, несомненно, относится Сергей Мясоедов, ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.
Руководитель одной из лучших бизнес-школ страны рассказал нам, какими качествами должен обладать лидер, почему материальная мотивация неэффективна и как не повторить ошибки Генри Форда.

- "Люди-бренды" - это предприниматели, имена которых ассоциируются с успешными компаниями. Как вы считаете, это в принципе корректно? Ведь достижения предприятия - дело рук не одного только руководителя.
- Конечно, не одного. В литературе по менеджменту я встречал утверждения, что от лидера в хорошей компании зависит до 75% успеха. И мы знаем многочисленные примеры, когда приход сильного лидера поднимал компании к новым высотам или, наоборот, к поражению. Русская пословица гласит: "Рыба гниет с головы". С головы рыба и выздоравливает.
И все же это не так линейно и однозначно. Во всяком случае не в такой степени, как это часто предлагает англосаксонская литература по менеджменту. У нас хороший лидер без команды ничего сделать не сможет. Я убежден, что лидер должен соответствовать канонам национальной деловой культуры. Именно на ее основе формируется образ идеального лидера, за которым хочется идти, складываются подсознательные ожидания, как он должен себя вести с людьми. А в нашей патерналистской культуре хороший лидер - это всегда немножко отец, строгий, но справедливый, волевой, но добрый. Но хорошим отцом можно быть, только если у тебя есть хорошая семья!
"Наш" лидер, в отличие от американского, не любит слово "я", а предпочитает слово "мы". Посмотрите на английский алфавит. В нем буква "я" (по-английски - "I") всегда пишется с большой буквы. Если вам приходилось спрашивать успешных американских менеджеров об их месте в проекте или компании, вы часто могли услышать: "я предложил...", "я добился...", "я создал...". У нас такие утверждения от лидеров приходится слышать крайне редко... Разве только, если лидер еще молодой и начинающий.
Это люди могут дать оценку лидеру, сказать: "Он создал...", или "он добился..." Сам лидер о себе такого в российской деловой культуре говорить не должен. Россияне по преимуществу принадлежат к коллективистской культуре. Нам "яканье" ухо режет. У нас "я" с большой буквы никогда не писалось и вряд ли писаться будет. А в школе детям объясняют: "Я" - это последняя буква алфавита". В России сильный лидер, чтобы ему верили люди, чтобы пошли за ним, должен быть как минимум "своим", и, если хотите, в чем-то "родным". Помните, как киплинговского Маугли учили закону джунглей: "Если тебе трудно, скажи - "мы с вами одной крови, вы и я", - и тебе всегда придут на помощь.
Как человек, который ведет интегральные тренинги, в центре которых стоят корпоративная культура и лидерство, я постоянно со слушателями обсуждаю эту проблему. Компания с сильной корпоративной культурой всегда отличается тем, что работающие в ней люди чувствуют, что они "одной крови"... И только если они верят, что лидер тоже "одной с ними крови", что у них одни и те же ценности и интересы, они идут за лидером. Из теории мы знаем, что базовые ценности в любой компании задает лидер. Но мы должны понимать, что лидер может задавать только те ценности, которые люди готовы разделять. И я действительно убежден, что успех любой компании в равной степени задает команда и лидер, лидер и команда. И здесь сложно сказать, кто важнее. Как в спорах, что первично - курица или яйцо, можно выстраивать бесконечные цепочки аргументов. Это все очень ситуационно: в одних ситуациях резко возрастает роль самого лидера - лидер вдохновляет, ведет за собой. В других - лидер сам не может ничего и делегирует решения команде. А рыночная ситуация постоянно меняется, как картинки в калейдоскопе...
Подведу итог: лидер и человек-бренд, по моему убеждению, - это человек, который умеет формировать команду, вдохновлять команду и играть в команде. Особенно, если лидер работает в условиях коллективистской деловой культуры.
- Может быть, в случае с лидерами срабатывает эффект плацебо? Люди смотрят на руководителя, вдохновляются его потенциалом и творческим подходом к делу и сами начинают работать в два раза лучше. Даже если начальник и не бренд вовсе, а просто умеет себя правильно спозиционировать.
- Думаю, что вы правы. Именно поэтому я говорил, что лидер обычно пропагандирует те ценности, которые люди подсознательно готовы принять. И, приняв их, люди не только идут за лидером, но и помогают лидеру занять соответствующее положение, делают лидера лидером. Не случайно говорят, что короля делает свита. А я добавлю, что у сильной свиты редко бывают слабые лидеры. И наоборот, сильных лидеров редко окружает слабая свита. Если у сильного лидера свита слабеет, значит, ослаб сам лидер. Как говорит научный консультант ИБДА доктор Ицхак Адизес, к слову сказать, яркий человек-бренд: "Не бывает плохих солдат, бывают плохие генералы".
Рост веры в лидера дает синергетический эффект: команда как будто приобретает второе дыхание, начинает работать еще лучше. Это, в свою очередь, добавляет адреналина лидеру, он становится еще энергичнее. Убеждение команды в том, что она идет за настоящим лидером начинает трансформироваться в веру. Обратите внимание: вера и убеждение - это очень разные вещи. На основе убеждений вы движетесь в каком-то направлении до первых трудностей, и после этого у вас появляется масса сомнений. А на вере можно сделать индустриализацию, не имея техники, поднять в космос страну, которая до этого была в лаптях. Способность управлять по ценностям, а не только по целям, превратить убеждения в веру, а тяжелую работу в цепочку блестящих свершений и побед - это основное качество лидера, которое отличает его от самого талантливого менеджера. Думаю, что это и основное качество настоящего "человека-бренда", в какой бы сфере он ни работал. С такими людьми обычно работать непросто, но очень интересно.
- Кто из зарубежных предпринимателей, по вашему мнению, принадлежит к категории "людей-брендов"?
- Таких имен немало. Мы знаем, что приход Джека Уэлша в General Electric вытянул компанию из кризиса и поднял ее на недосягаемые высоты. Мы знаем, что когда Ли Якокка переходил из "Форда" в "Крайслер", туда же перемещались креативность и инновационность, что приводило к переделу рынка. Об этом реже вспоминают, но я хочу подчеркнуть, что приходы и переходы эти люди совершали со своей командой! Их ближайшие соратники, носители веры в те же ценности переходили из компании в компанию вслед за лидерами. Из более современных имен-брендов я бы назвал основателей фирм "Сони" и "ИКЕА" - Масару Ибуку и Ингвара Кампрада.
Людям-брендам свойственно вести себя так, как они считают нужным, с элементом эксцентрики; перекраивать стереотипные социальные представления о том, что такое хорошо и что такое плохо. Так, Ингвар Кампрад - богатейший человек планеты демонстративно ездит на старом автомобиле, живет в старом доме и одевается в дисконтных магазинах. А основатель мира счастливого детства, Уолт Дисней, который категорически запрещал принимать на работу в парки аттракционов людей с растительностью на лице ("это не нравится детям") и выгонял сразу же, если обнаруживал, что работники на территории парка употребляют спиртное, сам носил усы и любил выпить рюмку виски... на завтрак. Все известные бренды - оригинальны, и люди-бренды обычно отличаются тем, что не любят ходить строем, они иноходцы, им свойственна оригинальность в поведении и мышлении.
Пожалуй, самое яркое бренд-имя современности - это Стив Джобс. Человек, который несколько десятилетий назад создал гениальный Apple, который на равных боролся с детищем Билла Гейтса - и побеждал. Кстати, Стива Джобса часто обвиняли в хаотичности мышления, в том, что он неожиданно влюблялся в проект, потом бросал его, переходил на другой, а это, естественно, выражалось в денежных потерях. В конце концов его выдавили из компании - а команда осталась. Пост руководителя занял бывший главный бухгалтер компании, человек, у которого с цифрами, с подсчетом эффективности, рентабельности, оптимизации, бюджетирования было намного лучше, чем у Стивена Джобса. Но ценности и идеалы, символ веры и понимание того, во имя чего существует компания, были другими. И, в соответствии со всеми законами менеджмента, тщательно подсчитывая каждую копейку, оптимизируя все расходы и доходы, этот человек повел компанию к банкротству. И она бы к этому банкротству обязательно пришла, если бы Джобс не вернулся. Здесь я хотел бы привлечь ваше внимание к тому, что лишившись лидера, сильная команда, которая до того времени уверенно вела свою компанию к новым сияющим вершинам, вдруг начала терять динамизм и креативность. Это говорит о той важнейшей роли, которую играет лидер. Но справедливости ради надо отметить, что и Стив Джобс в отрыве от своей команды за ряд лет, которые он провел вне фирмы Apple, немногого достиг. Это роль команды.
А затем он вернулся и опрокидывая ожидания, что Apple сосредоточится на борьбе против компьютерного "софта" компании "Майкрософт", Стив Джобс вывел на рынок удивительно элегантный и удобный приборчик под названием iPod, превратив его за год в культовый товар не только молодежи, но и зрелых людей. Я, к сожалению, редко слушаю музыку. Я не люблю слушать музыку в наушниках. И тем не менее у меня... два iPod. Зачем? Я не могу найти этому рационального объяснения. Человек-бренд - Стив Джобс - принес на жесткий и конкурентный рынок портативных музыкальных проигрывателей новый культовый товар, который сам стал символом и брендом приверженности к музыке в эпоху научно-технической революции.
Как я сказал, люди-бренды всегда иноходцы, они всегда креативны и идут своим путем. Часто их отличает эксцентричность. Но я хотел бы отметить и еще одно качество, которое свойственно этим людям. Они не только вдохновляют свою команду на ударную работу, они сами увлеченные работоголики. Они живут своим видением и реализуются через него строго в соответствии с вершиной мотивационной пирамиды Маслоу. Я не знаю людей-брендов, к которым удача пришла, как к Емеле в сказке "По щучьему велению". В этой связи я хочу привести цитату человека, чье имя на протяжении более чем полувека было символом советско-американского экономического сотрудничества для советских людей. Я говорю о докторе Армане Хаммере, американском миллионере и строителе международного торгового центра на Красной Пресне. Доктор Хаммер любил повторять: "Каждый раз, когда я начинаю работать по 16 часов в сутки 7 дней в неделю, удача начинает мне улыбаться вновь". Я думаю, что так же могли бы сказать почти все люди-бренды.
- С зарубежными разобрались. Перейдем к нашим, отечественным "человекобрендам".
- Это уже сложнее. Наиболее яркие личности, которые подняли компании из ничего, на сегодняшний день не очень хорошо известны. Мы знаем имена олигархов и полуолигархов, но, не умаляя их способностей, давайте называть вещи своими именами: эти люди начали с не очень честной приватизации собственности и распиливания чужих ресурсов. Они оказались в нужное время в нужном месте и сумели этим воспользоваться. Говорить о том, что они подняли компанию с нуля, создали собственное видение стратегии и мировой бренд, было бы не правильно. Пожалуй, из этого ряда в направлении людей-брендов выделяется Дмитрий Зимин, который, использовав природную креативность и нестандартность мышления, сумел дать "старт-ап" крупнейшей компании, а затем, поняв, что далее его креативность становится не очень востребованной, сумел вовремя уйти в благотворительность.
В отношении же целого ряда олигархов и "великих" выпускников зарубежных бизнес-школ, которые казались людьми-брендами всего год-два назад, кризис, похоже, расставил точки над "i". Как только эти люди столкнулись с вопросами реальной оптимизации расходов, необходимостью повышать производительность и качество, необходимостью конкурировать на мировом рынке в условиях сокращения дешевого кредита, креативности стало хватать только на лоббирование государственной финансовой поддержки. Как метко выразился один из видных российских экономистов, креативность этих людей в конечном счете всегда состояла в том, чтобы "приватизировать прибыль и национализировать издержки".
Люди-бренды и люди-легенды тем не менее в России существуют среди представителей крупного и среднего бизнеса. Они еще продолжают поднимать свои компании к вершинам рынка и, к сожалению, пока они еще известны только в рамках отраслевой бизнес-среды. Их именам еще предстоит приобрести национальную и международную брендовость и узнаваемость. И, по счастью, таких людей в России немало. Некоторые из них учились в ИБДА АНХ, и я могу назвать их имена. Это, например, Сергей Верещагин - человек, стоявший у истоков широко известной в Москве сети продовольственных магазинов "Азбука вкуса". Мне посчастливилось слышать рассказы Сергея Верещагина о том, как начинался его бизнес: о первых киосках в центре Москвы, где продавали всякую всячину, о наездах полубандитских группировок в 90-е годы, о рождении идеи сетевой продуктовой торговли в премиальном секторе, об изучении зарубежного опыта и т.д.
Второй пример - это Глеб Ибрагимов и сеть химчисток "Диана". Это компания, которая демонстрирует на своем рынке поразительную креативность, стремится равняться на лучшие мировые стандарты качества, всегда открыта к инноватике. И у компании есть лидер, человек с поразительной харизмой и жизненной энергией, человек, который уже стал брендом для экономического сообщества отрасли, и я не сомневаюсь, что он имеет огромный потенциал для того, чтобы стать национальным брендом. Вот только средства массовой информации по традиции идут в Газпром, ЛУКойл и другие государственные или полугосударственные монополии. Или ищут среди тех, кто производит что-то машиностроительное. Хотя я не могу понять, почему человек, который обеспечивает российский бизнес чистыми костюмами и рубашками на мировом уровне, менее подходит для брендовости, чем очередной организатор поточного производства быстро ржавеющих наборов "Умелые руки" под названием "Жигули" или "Лада"?
Третий пример - компания по производству ворот и рольставен "ДорХан", которая контролирует до половины рынка стран СНГ по этой продукции. Ее создал Александр Ханин, выпускник физтеха, очень предприимчивый человек, человек с поразительно структурированным мышлением. Он начал с нуля. Сейчас приезжаешь в Одинцовский район, ходишь по цехам его предприятий - и не верится, что это в России такое возможно. Это тот нечастый случай, когда на производственном предприятии испытываешь чувство гордости за страну. Не случайно у компании "ДорХан" больше тридцати филиалов по стране и десяток филиалов за рубежом. Не случайно сталь ему поставляют из Китая, комплектующие изделия из Чехии, параллельно он открывает новые филиалы в Италии и думает, как выйти на Американский континент. Я думаю, что обязательно выйдет.
Боюсь, что если нашей прессе я назову имя Александра Даниловича Ханина, мне скажут: а кто это такой? Мы знаем Дерипаску, мы знаем Потанина, мы знаем Мордашова. Пять лет назад сказали бы - знаем Гусинского, Смоленского, Березовского.
- Мы еще знаем Чичваркина. По вашему мнению, его можно отнести к числу "людей-брендов"?
- Мне кажется, да. Он человек харизматичный, жесткий, целеустремленный. Со своей своеобразной системой ценностей и взглядов. И то, что ему удалось сделать на вытоптанной поляне торговли мобильными телефонами, с моей точки зрения, уникально. Я имел возможность послушать Чичваркина на нескольких конференциях: у него есть ощущение некой избранности, своего подхода к проблемам и решениям. Это проявляется почти в каждом его слове. Да, он эпатажен, да, он не так подстрижен, да, он не носит галстук и с этой точки зрения не вписывается в привычный облик привычного советского производственника, которым мы до сих пор стараемся гордиться и который до сих пор находится в подсознании многих наших экономических руководителей. Но он создал торговую марку национального масштаба, которая на протяжении ряда лет ассоциировалась с его именем, выделялась на фоне других блеклых торговых марок.
- А чем определяется яркость торговой марки?
- Когда-то я был на довольно любопытной лекции, которую проводил Кьелл Нордстрем, автор книги "Бизнес в стиле фанк". Он говорил о теории Чарльза Дарвина, о необходимости адаптироваться к новым условиям, о необходимости быстро двигаться вперед в условиях нарастающей конкуренции. О том, что нам хорошо известно из учебников. И делал неожиданный вывод: это путь большинства, а не путь лидера. Лидер ищет и находит свой оригинальный путь. Нордстрем приводил любопытный пример с павлином. Есть такая птица - павлин, которая бегать не умеет, летать не умеет, отвратительно кричит (хотя считается, что поет). Вдобавок - огромный разноцветный хвост, который делает павлина поразительно неадаптивным к любым враждебным условиям. Тем не менее он выживает. Почему? Кьелл Нордстрем задавал этот вопрос залу и, выждав некоторое время, давал неожиданный ответ: "Потому что эта птичка сексуальна и привлекательна" (sexy and attractive). Это создает ей собственную уникальную маркетинговую нишу, оригинальность и неповторимость. Это позволяет ей быть символом красоты, создавать свой бренд.

Примечание. Почему павлин выживает при всей своей неприспособленности к внешней среде? Потому что он сексуален и привлекателен. И это определяет его оригинальную маркетинговую нишу.

- Мы с вами выяснили, что отличительная черта многих "людей-брендов" - эксцентризм. Какая эксцентрика связана с именем Сергея Мясоедова?
- Я польщен тем, что вы в принципе относите меня к этой категории людей. Но я, как руководитель одной из лучших бизнес-школ страны - ИБДА АНХ - в лучшем случае только представляю команду потрясающе ярких людей, профессионалов высшей пробы, преподавателей учебных дисциплин, и одновременно практиков и предпринимателей. Именно они реально формируют основу нашего бренда, даже если в силу представительских функций я, как руководитель, чаще общаюсь со средствами массовой информации. Я тот самый случай, когда короля делает свита, а лидера - команда. Мне - без лукавства - сильно повезло. Меня окружает очень сильная, мотивированная единой системой ценностей профессиональная команда. Когда мне не хватает стратегического видения, креативности, рыночного чутья, я сравниваю свои ощущения с ощущениями таких людей, входящих в руководство ИБДА, как профессора Александр Чеканский, Ирина Колесникова, Ашот Сеферян, Михаил Зайцев, Вероника Коцоева. Я иду к нашим "звездным" преподавателям и консультантам-практикам - Тиграну Арутюняну, Александре Кочетковой, Сергею Катричу и многим другим. И они всегда помогают мне.
Так, совсем недавно у нас был мозговой штурм с моими коллегами. И они принесли мне простую и одновременно абсолютно инновационную концепцию программы МВА, не имеющую аналогов на нашем рынке. Она открывает множество новых возможностей для наших клиентов и рассчитана на то, чтобы в условиях кризиса и перехода к оживлению и подъему незамедлительно дать клиентам ИБДА именно те практические, "быстрые" знания, которые им нужны. Условное название новой программы - "МВА - Конструктор". Это программа, состоящая из законченных модулей-кирпичиков, которые можно проходить в разной последовательности. Их можно осваивать оптом, как традиционную программу МВА, а можно - в розницу, как отдельные специализации. Система позволяет каждому слушателю собрать "свою" учебную программу, адаптированную под потребности индивидуальной карьеры, сконцентрироваться на получении именно тех знаний, которые актуальны "здесь и сейчас", оставив другие модули программы МВА для изучения в будущем, когда ситуация на рынке будет менее острой.
- Возвращаясь к вашей "команде": наверное, ИБДА - это тот самый случай, когда главным мотиватором для сотрудников является личность руководителя.
- Здесь есть известное преувеличение. Универсальной мотивации вообще не существует. И пример личности - всегда только один из многих мотиваторов. Если же говорить серьезно, то для ИБДА, которое занимается торговлей сложными образовательными услугами на открытом рынке, требуется вполне определенная система мотивации. Здесь не подходит мотивация по целям, которую так любят на государственных и оборонных предприятиях.
В инновационных компаниях, занятых торговлей сложными инновационными услугами, каким является ИБДА, управление должно строиться на мотивации по ценностям. И я убежден, что для большинства представителей коллектива Института ценности (т.е. понимание, что такое хорошо и что такое плохо, к чему мы стремимся и т.п.) - одинаковы.
Мы все хотим неплохо зарабатывать и хорошо жить. Но одновременно - и в не меньшей степени - мы все хотим делать хорошее и доброе дело, которое называется бизнес-образованием. Мы хотим работать в лучшей бизнес-школе страны и делаем все, чтобы ИБДА был лучшей бизнес-школой страны! Мы утверждаем, что наша вузовская программа, построенная на ценностях пушкинского лицея, лучше любой другой российской вузовской программы аналогичного профиля. Наши дети учатся на ней, а "для себя" везде и во все времена люди делают самое лучшее.
Мы хотим реально помочь менеджерам, выпускникам МВА и ЕМВА Института, сделать блестящую карьеру, быть качественными, этичными, хочу подчеркнуть - не ворующими, не загоняющими свои доходы на офшоры, - а этичными российскими бизнесменами с быстрой карьерой, которые обеспечат высокое материальное благосостояние своим семьям, своему бизнесу. Чьи проекты и предприятия становятся примером для подражания. И нам приятно, когда это получается. И все мы с гордостью говорим о себе - "Мы - гвардейская команда ИБДА!", "Мы - лидеры российского рынка бизнес-образования уже 20 лет!".
- А материальная мотивация? Она имеет право на существование?
- Конечно. Если помните, первое, что я сказал о конкретных мотивах, было: "Мы все хотим неплохо зарабатывать и хорошо жить". Это естественно. Еще Генри Форд не уставал повторять: "Если вы хотите, чтобы люди хорошо работали, не забывайте им платить". Отсутствие нормальной зарплаты ломает любую систему мотивации, дает импульс развитию так называемой философии нищеты, когда люди перестают трудиться, теряют стремления к достижениям и одновременно гордятся и упиваются своей леностью, беспомощностью и ничтожностью, перекладывая ответственность за свои беды на государство и общество. К сожалению, в нашей стране этот феномен довольно широко распространен, особенно в депрессивных сельских районах.
Однако одной зарплаты недостаточно. Есть серьезные исследования, которые показывают, что повышение заработной платы вызывает рост трудовой активности примерно в течение пяти-шести месяцев. А потом хочется нового повышения. Управление по целям - это создание коллективного ощущения строительства храма. Помните эту старую управленческую историю, когда двух работников, везущих камни на тачке, спрашивают: "Что вы здесь делаете?" Один отвечает: "Лопачусь на стройке". А второй говорит: "Я строю храм". Разная мотивация одного и того же действия. Но мотивация второго работника - это мотивация по ценностям. И обратите внимание, что его жизнь, по сравнению с первым работником, - полнее и счастливее. Ведь он причастен к великому делу. А ощущение, что вы строите храм, достигается только тогда, когда то, что вы делаете, совпадает хотя бы частично с тем, во имя чего вы живете. Перечитайте размышления Николая Бердяева о судьбах русского народа. Вы найдете там прекрасную фразу: "Не ради хлеба насущного, а ради града грядущего мы хотим жить". Нам, людям российским, всегда нужна большая, хорошая цель. Если она есть, то и сахар слаще и вода чище. В ИБДА мы можем ссориться или дружить, нам, как и всем людям, хочется больше зарабатывать, чтобы наши семьи жили лучше. Но параллельно вот уже 20 лет у нас есть чувство, что мы делаем одно общее и большое дело, которое действительно нужно людям. И когда люди с восхищением говорят об ИБДА, это нам всем очень приятно. Это делает жизнь осмысленнее и интереснее. В нашем институте, к сожалению, далеко не самые высокие зарплаты в стране и далеко не самая легкая работа. Мы работаем в ритме рыночной компании по 12 - 14 часов в день, а не в условиях кафедральной синекуры многих традиционных вузов, где чаепитие сменяет перекур, и - наоборот. И не случайно, что около двух третей коллектива работает в Институте уже около 10 лет, а ядро нашей команды остается почти неизменным уже более полутора десятилетий.
- Расскажите немного о своем профессиональном прошлом.
- Как и многие люди, чтобы "остаться на плаву", я в период реформ менял свою профессию. По окончании МГИМО я был преподавателем марксистско-ленинской политэкономии, мои первые 4 книги были посвящены американским прямым инвестициям. Потом в 1988 г. мы с друзьями создали бизнес-школу МГИМО. И я понял, что, во-первых, только преподавать мне уже скучно. Во-вторых, то, что я преподавал, стало не интересным. Я попробовал преподавать микро- и макроэкономику. Поработал в нескольких комиссиях, связанных с рыночными реформами. Три года торговал лесом, а во времена "летящих окорочков" создавал оптовое продовольственное предприятие. Не буду обсуждать финансовую составляющую того периода, только скажу, что в реальном бизнесе денег всегда несколько больше, чем в образовании, даже с приставкой бизнес. Но каждый человек должен заниматься тем, что у него на роду написано. А я люблю писать и преподавать. Вернулся в ИБДА, защитил докторскую диссертацию по управленческой социологии (я кандидат экономических и доктор социологических наук). Выпустил пару книг по кросскультурному менеджменту. Был избран вице-президентом Российской ассоциации бизнес-образования и председателем Комиссии по образованию Российской ассоциации менеджеров. Мне кажется, что образование с приставкой "бизнес" - это мое: я люблю аудиторию, очень люблю вести занятия, люблю писать книги и статьи. И одновременно бизнес-образование - это работа на рынке, это вечный предпринимательский драйв, который делает жизнь интереснее...
- Как появился ИБДА?
- Это происходило в те времена, когда возникали первые рыночные компании и предприятия. Нас было четверо. Все выпускники МГИМО: Андрей Мануковский (позже он работал в недвижимости и эмигрировал в Канаду), Евгений Абов (руководит одним из медийных холдингов), Вадим Коновалов (стал крупным предпринимателем) и я. Мы зарегистрировали частную бизнес-школу в форме НТТМ в 1988 г., назвали ее Школа международного бизнеса МГИМО. Отсюда все и пошло. Мы учились предпринимательству и рынку, создавая и продавая короткие программы по маркетингу, менеджменту и т.п. Потом программы усложнились. Как я уже говорил, в 1994 г. мы перешли в АНХ, потеряв бренд. Вы представляете себе, что это такое - потерять бренд самого элитного института страны? Почти все пришлось начинать сначала. Но уже был опыт. Были школой МГИМО и вдруг стали абсолютно непонятным ИБДА. Мы поняли, что нам придется поднять эту аббревиатуру вверх, и утешали себя, что в конце концов такую абракадабру, как "И-Бэ-Дэ-А", больше в этой стране в название никто не возьмет. И что вы думаете? Сейчас в стране тринадцать институтов, которые называют себя ИБДА и существуют при различных вузах.
- Может, вам зарегистрировать трейдмарк и привлечь их к ответственности?
- Вначале мы расстраивались и думали об этом. Но потом решили, что это не конкуренты, а... последователи. Тем более что ремейки редко по качеству поднимаются до уровня оригинала. Мы желаем всем учебным структурам, выбравшим наше название, успеха. В конечном счете это делает бренд ИБДА более известным и популярным.
- Сергей Павлович, кто для вас авторитет в мире бизнеса и образования?
- Мой первый кумир, как и для многих, - мой отец. Павел Семенович Мясоедов был потрясающим человеком, инвалид войны первой группы, прошедший по всем фронтам от Москвы до Берлина, он после окончания войны получил высшее образование и стал инженером-строителем. По социалистическим канонам он был успешен и обеспечивал нашей семье довольно высокий жизненный уровень. У него было огромное количество друзей. Наш дом всегда был полон гостей. Он любил друзей, а они его. Теперь в менеджменте мы называем это природным эмоциональным интеллектом, важнейшим качеством любого лидера. И когда я вспоминаю ту легкость, с которой отец через друзей решал многие проблемы, которые при социализме почти не поддавались решению, я восхищаюсь отцом и думаю: а смог бы я работать в тех условиях с таким артистизмом? Не уверен. Еще один человек, который меня всегда вдохновляет, учит жизнелюбию, человеколюбию и стремлению не успокаиваться на достигнутом, это академик Абел Гезевич Аганбегян. Создатель новосибирского академгородка, настоящий человек-бренд. Достаточно сказать - академик Аганбегян - и все с гордостью вспоминают достижения советской математики и кибернетики, перестройку, реформы, предпринимательство и рынок. Выдающийся ученый, организатор науки, педагог, творец рыночных реформ и потрясающий жизнелюб, о котором рассказывают множество легенд и правдивых историй, похожих на легенды. Он купался во всех морях Советского Союза, просто потому что "ну кто-то же должен в них искупаться". А уже отметив свой 70-летний юбилей, научился управлять двухместным самолетом и за штурвалом перелетел через весь американский континент.
И пожалуй, еще один человек. Декан бизнес-школы из американского университета Wake Forest по имени Томас Тейлор (Tomas Taylor). У него я учился эмпатии, способности поставить себя на место другого человека, готовностью понять и, если надо, простить. Желанием помочь, объяснить не обидев, не подвергая сомнению твою систему взглядов и ценностей. Том оставил очень большой след в моей судьбе еще и потому, что всегда охотно и с готовностью помогал ИБДА. Достаточно сказать, что за годы нашей дружбы он приезжал в Россию, чтобы преподавать в ИБДА или участвовать в совместных проектах, больше 15 раз.
- Пару лет назад у вас были проблемы со здоровьем. Не слишком ли высока цена за профессиональные успехи?
- Если вы много работаете, вам нужна компенсация, особенно если это работа по 12 - 14 часов семь дней в неделю. У организма есть свои ограничители. Это относится и к физическим, и к психологическим возможностям. Известно, что многие российские бизнесмены, совершив карьерный и имущественный скачок и "добившись всего" к 45 годам, затем выгорают. Вступают в "кризис среднего возраста" наоборот. Некоторые бросают все и уезжают "дауншифтить" на Гавайи или в Таиланд. Другие создают непонятные фермы в средней полосе и публикуют странные объявления в газетах. Из этого следует вывод: жизнь любого человека должна быть физически и эмоционально сбалансирована, особенно когда вы входите в более зрелый возраст. У меня проблема была на стыке физиологии и психологии. Я стал слишком активно искать положительные эмоции в кулинарии. Как мне кажется, пытаясь компенсировать жесткую рабочую нагрузку через расслабленное чревоугодие. К сожалению, я очень люблю вкусную и нездоровую (из-за обилия жиров) русскую и восточную пищу с высоким содержанием холестерина: холодцы, хаши, шашлыки и т.п. Организм дал сбой, и в последние два года я стремлюсь следовать разумно сбалансированной диете. Мне удалось похудеть почти на 15 кг и - что важнее - стабилизировать вес на этой точке. Я почувствовал себя на 10 лет моложе и активнее. Вновь стал получать удовольствие от активных видов спорта.
- Генри Форд успешно стартовал свой бизнес, но к концу жизни стал тормозом для развития компании. Дайте совет, как можно этого избежать.
- Я не убежден, что этого можно избежать. Это из той же серии, что и профессиональное выгорание. Часто мы смотрим и не видим то, что реально вокруг нас происходит, потому что нам глаза застилают стереотипы наших прошлых управленческих решений. Чем более мы успешны, тем более правильными в свое время были эти решения. Но мир меняется, а значительная часть менеджмента продолжает окружать себя красными флажками "туда нельзя", полагаясь на свой прошлый успешный опыт. Самое страшное, это уверовать в свою непогрешимость, перестать сомневаться. Форд ведь много раз слышал, что машины должны быть зелененькие, синенькие, красненькие, но оставался убежден, что американским фермерам это не нужно, что им достаточно черного цвета. Есть только один способ преодолеть этот ограничитель - активнее общаться с людьми, участвовать в профессиональных форумах, читать, слушать, что говорят друзья и конкуренты. Мне кажется, что мы возвращаемся с вами к начальной теме нашего разговора: о лидере и команде. Сильная команда всегда обладает своего рода круговым зрением, члены сильной команды всегда генерируют групповую, синергетическую интуицию. Лидер без команды - все равно, как Илья Муромец без связи с землей Русской: сила уходит, а подпитки нет. Как только вы начинаете внимательнее слушать людей, как только вы просите людей помочь, вы обретаете второе дыхание и новое видение проблем. В заключение отмечу еще одно мое собственное наблюдение: сильная команда является наиболее эффективной страховкой против профессиональных стрессов, лекарством против профессионального выгорания. Когда работа и бизнес преподносят очередной не очень приятный подарок, когда эмоционально тяжело, когда я не могу нащупать решения по какой-то проблеме (смеется: даже если это происходит в пятницу вечером), я еду к себе в офис, на работу. Там работает команда, там сражаются близкие мне люди, там я знаю, что на призыв "Мы с вами одной крови" команда всегда откликнется и поддержит. В менеджменте это называется сильной командой и сильной корпоративной культурой. Мне повезло, что я работаю с такими людьми и в таких условиях!

Подписано в печать
22.05.2009


   ------------------------------------------------------------------

--------------------

Автор сайта - Сергей Комаров, scomm@mail.ru